三星如何成為創新企業？
The Samsung headquarters (Photo credit: Wikipedia)
有些人批評三星的成功來自複製別家的創新產品，再小幅修改零件推出成自家產品。這句話基本上是對的，只是對三星早期Galaxy的產品設計。
但現在三星在螢幕、電視、電池、晶片設計，都是全球科技業的佼佼領先者。以創新面來看，三星在多項產業不斷地突破創新。然而，我們對三星成功手法仍了解不深。
我們知道三星的競爭對手谷歌(Google)的創新手法，像是上班時間允許員工有20%創意休息時間，大規模收購與併購相關科技企業，對服務流量中斷問題進行搜索，還有大膽預言未來是自
動汽車的時代。
Samsung Engineers Perfect Marketing Storm For Galaxy S4 Ahead of 14th March
我們知道蘋果(Apple)遇到專案緊要關鍵階段，會指派三個小組推行專案，小組間是競爭關係。我們知道設計方法論(Design Thinking)的重要性，是谷歌致力學習的重點之一，還有顧客經
驗。
相較之下，三星做了什麼?三星是如何與這些美國巨大企業比肩而立?或者說，現在的谷歌和蘋果有強到可以和三星競爭嗎?
毫無疑問，專利迴避正是三星的創新之處。三星初期在創新上以突襲方式，為了和Toshiba推出的洗衣機一較高下，三星在對方擁有專利保護的產品，擷取對方還未申請的專利點子，就在競
爭對手的後院裡。
這還不是最令人訝異之處，只能算是一個插曲。
據信三星有兩個重要發展階段，分別在1997~1999及2000~2003之間，三星引進一套系統化創新手法，奠定了三星的現今成功。
第一個發展階段對三星現在的創新能力提供較廣泛的解釋。1997~1999年間，三星得到消息指出，前蘇聯有一項廉價科學專門知識。
就是從那時開始，三星與俄羅斯科學院一直維持緊密關係。雙方也就此關係簽署合作架構協議。而南韓政府也有自己的協議，資助國家中小企業與研究機構合作協議。與此同時，三星表面上
幫助俄羅斯科學院提升專利數量，實際上也大肆掠奪其創新產品。
現在線上可以看到當初雙方簽署的合作架構協議，在本段下面擷取其中一段:
基於雙方簽訂協議(“具體合約”)，本學院保證俄羅斯科學院(RAS)有義務權限，轉移創新產品給三星以供評估，支持三星享有部分創新產品專利擁有權。
三星早期的優勢是從俄國得到廉價重要科學方法，然而，三星現在仍以相對較低的價格買進俄國專門知識，以每個月3000元~5000元美金的價格。
旁觀谷歌與蘋果，在911事件之後，得到世界頂尖人才的途徑愈趨困難，因為美國政府不願發下足夠的簽證。三星輕易就解決這項問題。雖然有這項障礙，谷歌和蘋果仍積極網羅人才，這兩
項企業對頂尖人才仍有莫大吸引力。
但是，和俄國的連結真的為三星帶來了具體收益嗎?
最近三星和俄國科學院聯合研發3D投影與展示，在2009年一期的Business Week報導中，三星仰賴與俄國專家合作，進行智慧型手機軟體開發，加上:
俄國智囊協助三星開發圖像處理晶片，應用在數位電視，並精化它的頻率過濾科技，能大幅減少普遍存在電話聽筒產生的噪音。
與俄國合作關係帶來的第二影響是TRIZ(中譯為萃智或萃思)的引進，三星於2000~2003年引進的創新方法，美國公司要到2004~2006年才接觸到此創新方法 (英特爾Intel是其中之一)。
TRIZ是一個具有系統性的問題解決方法論。發源地在俄國，此方法論要使用者在技術情況與顧客需求中找出矛盾，並設想在理想狀態中可以產生創新之處。
TRIZ的引進為三星早期帶來巨大成功，替三星最初的幾個專案省了超過一億美元支出，同時三星也引入六標準差(6 Sigma)。
但是真正替三星創新墊下基石的仍是TRIZ，此理論是由俄國工程師引入，這批工程師於2000~2003年受邀至首爾實驗室工作。
Solving Apple's Innovation Problem
2003年，TRIZ為三星帶來50項專利，又在2004年產生一個專案，一個DVD拾波器，替三星省下超過一億美元。TRIZ現在是一項必學技能如果你想超越三星。
任職於三星科技進階研究中心，Hyo June Kim(金孝俊)，創新解決問題理論(The Theory of Inventive Problem Solving)作者，是韓國介紹TRIZ重要著作之一，Kim June Kim(金孝俊)
光在2004年就訓練超過1,000位三星的工程師。
從以上資料我們了解三星是如何邁向創新。他們並不是一個具有強烈競爭意識的族群，像是蘋果企業，或偏向給予工程師較多自由創新，像是谷歌企業。
不同的是，三星致力培養創新菁英階層。以下圖表顯示此創新菁英。在某次演講中得知三星用TRIZ開發出進階AMOLED(有源矩陣有機發光二極體)顯示技術。
三星觀察者可能會覺得有趣的是，三星高階主管了解到在引進TRIZ之前，三星比較像是快速的跟隨者，而非創新者:
三星電子對此存有危機意識，他們意識到自己一直以來只是追隨別人步伐，他們深怕在電子產業再無立錐之地。我們只是緊跟著領先企業開發的產品，而從未研發自家創新產品。三星高階主
管指出這點，並要求員工不要再當快速跟隨者，而當一名創新領導者。
TRIZ甚至成為三星的工作流程一部分。
在三星企業，甚至副CEO都必須受TRIZ訓練，聽過不同演講後，我預估三星普通工程師須受15天的訓練加上7天專案報告。一般來看，三星投入了相當大的投資在方法及人資上。
所以三星如何成為創新產業的答案-這個月至少又有兩項大型產品發表會-在於他們投入非常大的資本在員工上，三星網羅各地具有特殊才能人才，個別來說，三星很早就對俄國做出敏銳舉
動;他們針對競爭對手產品或專利，先全面檢修研究對手的產品，再推出同類型創新產品，狠狠扳倒競爭對手或其專利。(像是賈伯斯時代的蘋果公司) 三星有屬於自己的創新文化，根植於全
面性的訓練，重複的方法論，及創意菁英階層，並由公司最高階層強力支持推展。
你可以說方法和創新怎麼會走在一起，但從一開始這就是一個似是而非的觀點問題。
你可以主張說，蘋果和谷歌擁有較好的創新流程，裡面員工擁有更自由與挑戰性的環境。但你不能否認三星沒有在做創新。他們一天比一天證明自己在多項領域領先創新，並表現強悍的一面。
給蘋果和谷歌一句話，你們只能習慣三星成功的事實，因為三星並不是走運而已，他們擁有足夠的人才持續邁向成功。
文章來源：
By:
Haydn Shaughnessy,
Contributor. I write about enterprise innovation.
A Forbes article & can be accessed from below web site: http://www.forbes.com/sites/haydnshaughnessy/2013/03/07/why-is-samsung-such-an-innovative-company/?utm_source=GraphicMail&utm_medium=email&utm_term=NewsletterLink&utm_campaign=Samsung+September+2013+%2A&utm_content=